Flow efficiency al supermercato ai tempi del COVID-19

Cristiano Giardi • Case Studies • Apr 02, 2020

Possiamo applicare un approccio Lean alle nostre esperienze quotidiane?

In questo periodo particolarmente complesso, guidato da precauzioni, accortezze e restrizioni, la nostra quotidianità ha subito dei profondi cambiamenti nelle attività lavorative, nelle presenze in famiglia, nel modo di fare le lezioni a scuola e nelle solite dinamiche di tutti i giorni.

Anche il semplice impegno di recarsi al supermercato per fare la spesa è diventato un appuntamento da preparare con cura e accortezza e l’esperienza tra i reparti di ortofrutta, latticini e pasta è cambiata in modo significativo.

Nel nostro viaggio all’interno del supermercato, potremo vedere come le restrizioni imposte a seguito della diffusione del Covid-19 hanno, non volendo, introdotto degli elementi tipici dell’approccio Lean.

Scopriremo come l’aver semplicemente regolato il numero degli ingressi nella struttura abbia permesso di ridurre le attese nei reparti interni, comprenderemo se sia più conveniente, per noi clienti, esser serviti da personale costantemente produttivo (resource efficiency) o aver a disposizione un percorso senza frizioni (flow efficiency). Infine capiremo che non potremo avere entrambe le cose insieme, ma che la pratica del wip limit può aiutare a bilanciarle, rendendo migliore l’esperienza del cliente.

Il contesto

Già prima di partire da casa siamo consci del fatto che molto probabilmente troveremo una lunga fila all’ingresso del supermercato e quindi cerchiamo di organizzarci di conseguenza per cercare di ridurre l’attesa. I motivi delle code sono vari.

In primis ogni qualvolta che vengono registrati eventi eccezionali quali cicloni, rivolte popolari o epidemie è da rilevare, in generale, un incremento degli afflussi ai grandi magazzini per accaparrarsi i beni di prima necessità. In Inghilterra, ad esempio, in questi giorni i banchi dei supermercati sono costantemente vuoti, nonostante non ci sia stato nessun blocco dei trasporti né quindi delle forniture, e i primi prodotti andati a ruba sono pasta, sapone e carta igienica.

Inoltre, come ben sappiamo, i motivi per evadere dalla permanenza forzata a casa decretata in Italia dai primi di marzo non sono molti: comprovate esigenze lavorative, motivi di salute e situazioni di necessità. E in quest’ultima categoria rientra la plausibile giustificazione di dover rifornire le proprie dispense di viveri e prodotti per la casa. Oltretutto, da quando è stato deliberato l’inasprimento delle restrizioni obbligando la chiusura di locali, bar e ristoranti, cucinare è diventata una tra le prime attività svolte tra le mura di casa.
Una ricerca di Nielsen Global Media, azienda di analisi e misurazione dei comportamenti di consumatori e mercati, svolta per conto di “la Repubblica”, evidenzia che, nella settimana dal 9 al 15 marzo, il numero delle presenze ai supermercati è paragonabile a quello della settimana di Natale rilevando un incremento del 16% delle vendite nelle grandi distribuzioni rispetto all’anno precedente.

È proprio per questi motivi che oggi troviamo lunghe file fuori dai supermercati.

Ma entrando nel supermercato mi piacerebbe mettere in evidenza alcuni aspetti che stanno accadendo al suo interno: fatti che ci permettono di avere un'esperienza diretta con concetti Lean e che potremmo estendere a molti altri contesti lavorativi

Proprio ieri mi sono recato al supermercato per rifornire la mia dispensa e ho trovato la fila di persone, distanziate adeguatamente, in coda per entrare nella struttura. L’ingresso, regolato da un addetto al negozio, era permesso solo al momento in cui una persona all’interno usciva, così da mantenere costante il numero di persone all’interno del supermercato.

Avendo una trentina di persone davanti mi sono inizialmente spaventato sul tempo che avrei dovuto attendere prima di entrare ma poi, vedendo che mediamente ogni 40 secondi circa una persona usciva e una in coda entrava, ho capito che nel giro di una ventina di minuti mi sarei trovato col carrello in mano per iniziare a fare le mie compere.

Una volta dentro ho iniziato a girare tra i reparti e depennare i prodotti che avevo inserito in lista. Una volta arrivato al bancone della macelleria sono rimasto sorpreso del fatto che non ci fosse nessuno in coda e che il macellaio fosse lì ad aspettarmi.

Stessa situazione quando mi sono recato a quello della panetteria: nessuno con il bigliettino in mano e il display “serviamo il n.” spento.

Mi è parso abbastanza strano dal momento che generalmente sono abituato ad attendere il mio turno prima di esser servito. Dopo aver riempito il carrello mi sono diretto verso la cassa per pagare e anche lì non ho trovato nessuna coda.

Esperienza molto diversa rispetto alla solita a cui ero abituato fino a un mese fa: coda di diversi minuti per essere servito a ogni bancone e lunga fila alla cassa prima di predisporre gli oggetti sul nastro scorrevole.

Certo, potevo dire che la coda che non ho trovato ai banconi e alla cassa l’avevo già fatta all’ingresso, ma questo nuovo modo di fare la spesa mi ha fatto riflettere su che cosa stava accadendo.

Mi è venuto a mente che spesso ormai siamo abituati a stare in coda; siamo abituati ad attendere dal medico per una visita (“chi è l’ultimo?”) e all'ufficio postale per pagare un bollettino e in farmacia per un medicinale, così come in molti altre situazioni.

Le code le troviamo in tutti quei luoghi in cui ci rechiamo per ricevere un servizio, un'informazione o comprare un prodotto.

E nonostante siamo i clienti, siamo abituati ad aspettare per il servizio che paghiamo.

Per quale motivo, in quel caso, l’addetto al bancone della macelleria mi stava aspettando? Come mai non c’era fila alla cassa? Cosa stava accadendo dentro quel supermercato?

Flow Efficiency e Resource Efficiency

La formazione che abbiamo ricevuto, le nostre esperienze lavorative e il tipo di organizzazione aziendale a cui siamo stati indottrinati ci hanno sempre indicato che più lavoriamo e meglio è, più dedichiamo ore a gestire le attività e più cose riusciamo a concludere: spesso siamo chiamati a saturarci al 100%.
Aziendalmente questo viene giustificato anche da una questione di costi. Dobbiamo essere continuamente impegnati per il tempo in cui lavoriamo perché è il tempo per cui siamo pagati: l'attenzione è rivolta ai costi, al controllo dei sistemi e dei processi interni aziendali. Non si tiene troppo conto dei clienti e del valore che stiamo producendo per loro.

Di conseguenza quando ci rivolgiamo ad un ufficio, ad uno sportello o anche semplicemente al collega per richiedere un servizio o un’attività, capita spesso che la persona sia già impegnata nella gestione di altre richieste e la nostra istanza si accoderà alle precedenti, obbligandoci ad attendere.

La relazione tra il tempo strettamente necessario all’erogazione di un servizio (ma si può generalizzare anche nella produzione di un bene o nella gestione di un’attività) e quello complessivamente utile, comprensivo delle attese, è chiamata flow efficiency (efficienza di flusso).

Minori sono le attese e minore è il tempo complessivo per l’erogazione del servizio; inferiori sono i tempi morti e più scorrevole è il processo.

Purtroppo nei contesti lavorativi questo aspetto viene ignorato ricercando spesso il massimo impiego delle persone (detto resource efficiency) piuttosto che la maggior efficienza del processo (flow efficiency).

Prediligere la resource efficiency implica impiegare costantemente le persone al massimo delle loro possibilità, vengono presi più ordini o richieste di quelle che possono essere espletate, e questo li rende automaticamente dei “colli di bottiglia” per il normale scorrimento del flusso di valore ossia l’esperienza del cliente.

Limitare il Work In Progress

Come è possibile favorire l’efficienza di flusso e quindi migliorare l’esperienza del cliente?

Nel caso del supermercato un’azione applicabile in teoria potrebbe essere quella di avere più addetti ai banconi e installare più casse con più cassieri.

Dal punto di vista del cliente, l’ottimizzazione del processo per l’efficienza del flusso è importante in quanto permette un servizio più rapido e una migliore qualità.

D’altronde però, come abbiamo visto, l’ottimizzazione del processo necessita di un numero di persone adeguate a mantenere un livello di servizio di quel tipo, ossia maggior investimento economico.

È quindi indispensabile bilanciare l’efficienza di flusso e quella di risorse che rappresentano le due facce della stessa medaglia.

Il giusto equilibrio si ottiene regolando la mole di lavoro del personale ovvero limitando il numero di attività che possono essere gestite evitando di avviarne delle nuove fin quando il personale che eroga il servizio non ha disponibilità.

Questo concetto proviene dalla legge che il prof. John Little, docente alla Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Technology , formulò nei primi anni ‘60 in ambito delle teorie che studiano le code:

L = ƛ * W

L : WIP - Work in progress → Numero medio di elementi nel sistema
W: Lead time → Tempo medio speso nel sistema
ƛ: Throughput → Tasso di arrivo (e di partenza) degli elementi dal sistema

Nel nostro esempio del supermercato la legge è traducibile in:

L → Numero dei clienti che l’addetto al banco sta servendo più quelli in coda
W → Tempo speso dal cliente per essere servito da quando si mette in coda
ƛ → Numero di clienti arrivati e serviti in un intervallo di tempo.

Numero clienti in servizio e in coda =
Numero clienti arrivati e serviti in un intervallo * Tempo per servire il cliente

Focalizzandosi sull’esperienza del cliente e quindi mettendo in evidenza il tempo medio per servirlo:

Tempo per servire il cliente =
Numero dei clienti in servizio e in coda / Numero clienti arrivati e serviti in un intervallo

si evince che limitando il numero delle persone in coda (WIP limit), a parità di clienti serviti in certo periodo di tempo, viene ridotto anche il tempo necessario per servire il cliente.

In generale, limitando la quantità di lavori in corso e mantenendo costante il tasso medio dei lavori completati, saremo in grado di ridurre i tempi di consegna, migliorando l’efficienza del flusso e, nel nostro caso, l’esperienza del cliente.

Tempo medio di consegna delle attività (Lead time) =
Lavori in corso (WIP) / Attività completate in un intervallo di tempo (Throughput)

A seconda di quanto rigorosi saranno i limiti imposti, il processo sarà ottimizzato più per avere un’efficienza delle risorse o un’efficienza del flusso.

Regolando il numero di clienti che possono entrare nel supermercato, limitandone il numero complessivo all’interno della struttura, viene velocizzato il tempo di servizio e ci saranno dei tempi in cui il personale può ordinare la propria postazione, prepararsi per il cliente successivo ecc.

Aumentando il numero di clienti che possono entrare nella struttura, ossia alzando il wip limit, il personale addetto sarà impegnato sempre più e l’efficienza di flusso diminuirà.

Variabilità

La legge di Little trova impiego in tutti quei contesti in cui viene erogato un servizio, costruito un prodotto o gestita un’attività perché è generalizzata per i valori medi di Lead time, WIP e Throughput, ed è applicabile a prescindere da quali siano i processi di arrivo delle attività e di lavorazione delle stesse.

Quando si affronta la legge di Little, è utile tener conto di un ulteriore elemento: la variabilità. Nell’esempio del supermercato, se al bancone dei latticini un cliente richiede diversi prodotti, come per esempio prosciutto, mozzarella, salame e olive, occuperà per più tempo l’addetto che lo sta servendo rispetto a quel cliente che ne chiede solo uno.

E lo stesso vale per chi si presenta alla cassa a pagare: il cliente con il carrello pieno farà impiegare più tempo alla cassiera rispetto a quello che deve pagare solo pochi oggetti.

Anche la variabilità delle richieste è quindi un tema da non trascurare per la comprendere il flusso di un servizio.

Nel caso in cui non venga regolato adeguatamente il numero di clienti che si possono presentare al bancone, ad esempio non limitando gli ingressi nella struttura del supermarket, il personale si troverà costantemente impegnato, e più sarà occupato più aumenterà la coda al suo bancone (WIP).
Quindi, per la legge di Little, aumenterà anche il tempo in cui il personale riuscirà a servire mediamente un cliente (Lead time).

Se a questo aggiungiamo la variabilità degli ordini richiesti dai clienti, il Lead time crescerà ulteriormente.

Limitare la variabilità delle richieste aiuta a diminuire il tempo di erogazione del servizio.

Le casse adibite ai clienti con max 10 prodotti, per esempio, rappresentano un modo per diminuire la variabilità del numero di oggetti della spesa che l’addetto deve smarcare e quindi diminuire il tempo medio per i clienti in coda.

Valorizziamo i colli di bottiglia

L’aver introdotto un limite (per esempio massimo 50) al numero di persone che possono essere presenti dentro la struttura contemporaneamente ha permesso di regolare il flusso di clienti che si recavano al bancone e alle casse con le disponibilità del personale addetto, ossia di regolare il flusso secondo le capacità che quelli prima risultavano delle restrizioni.

E questo ha reso più fluida e veloce l’esperienza del cliente.

Questa operazione ha però provocato l’insorgere di un nuovo collo di bottiglia nello specifico all’ingresso della struttura.

Generalmente, i colli di bottiglia non si riescono ad eliminare completamente in un processo, bensì devono essere gestiti di volta in volta per migliorare in modo continuativo il flusso di creazione del valore.
La Teoria dei Vincoli definisce 5 passi fondamentali per la loro gestione e l’applicazione di uno di essi è evidente nei comportamenti di questi giorni.

Lo step “valorizzazione del collo di bottiglia” sottintende, nell’esempio del supermercato, l’utilizzo al meglio dell’accesso alla struttura, ossia valorizzare tutto l’orario di apertura del supermercato anziché solo di determinati orari.

Idealmente significa distribuire l’afflusso della clientela in modo costante anziché avere dei picchi in determinati orari.

I clienti, anche seguendo le indicazioni delle varie aziende, si stanno comportando proprio in questa direzione affidandosi anche a siti web o app smartphone per verificare i momenti migliori in cui recarsi a fare la spesa.

Conclusioni

Col pretesto dell’esperienza in un supermercato in questi giorni particolari, ho provato a toccare alcuni punti cardini dell’approccio Lean.

Abbiamo compreso come la Resource Efficiency, spesso esortata nelle aziende, induca la creazione di colli di bottiglia che peggiorano i tempi di consegna al cliente, e come la regolazione delle attività da eseguire, calibrando un wip limit, favorisca invece un’efficienza di flusso per la creazione di valore con conseguente soddisfazione del cliente.

In definitiva abbiamo scoperto che ogni volta che c’è una fila di persone o un cumulo di cose da fare possiamo velocizzare il tutto snellendo il processo. Perché non farlo? ;-)

Risorse e approfondimenti